MENEJEMEN KEPEMIMPINAN KPU ACEH SELATAN

EFEKTIFITAS MANAGEMEN DAN KEPEMIMPINAN PADA SEKRETARIAT KPU/KIP KABUPATEN ACEH SELATAN

A. Latar Belakang Masalah
Dewasa ini publik banyak membicarakan masalah krisis manajemen dan kepemimpinan dalam sebuah organisasi khususnya pada organisasi pemerintah. Banyak orang mengatakan bahwa pada saat ini sangat sulit mencari kader-kader pemimpin dan manajer pada berbagai tingkatan organisasi pemerintah. Banyak pegawai dan juga pimpinan pada sebuah organisasi pemerintah dewasa ini cenderung mementingkan diri sendiri dan tidak atau kurang perduli pada kepentingan orang lain, dan kepentingan lingkungannya.
Krisis kepemimpinan ini disebabkan karena makin langkanya keperdulian pada kepentingan orang banyak dan kepentingan lingkungannya. Sekurang-kurangnya terlihat ada tiga masalah mendasar yang menandai kekurangan ini. Pertama adanya krisis komitmen. Kebanyakan orang tidak merasa mempunyai tugas dan tanggung jawab untuk memikirkan dan mencari pemecahan masalah kemaslahatan bersama, masalah harmoni dalam kehidupan dan masalah kemajuan dalam kebersamaan Kedua, adanya krisis kredibilitas. Sangat sulit mencari pemimpin atau kader pemimpin yang mampu menegakkan kredibilitas tanggung jawab. Kredibilitas itu dapat diukur misalnya dengan kemampuan untuk menegakkan etika memikul amanah, setia pada kesepakatan dan janji, bersikap teguh dalam pendirian, jujur dalam memikul tugas dan tanggung jawab yang dibebankan padanya, kuat iman dalam menolak godaan dan peluang untuk menyimpang. Ketiga, masalah kebangsaan dan kehidupan bermasyarakat dan bernegara. Saat ini tantangannya semakin kompleks dan rumit.
Kepemimpinan dan manajerial sekarang tidak cukup lagi hanya mengandalkan pada bakat atau keturunan. Pemimpin zaman sekarang harus belajar, harus membaca, harus mempunyai pengetahuan mutakhir dan pemahamannya mengenai berbagai soal yang menyangkut kepentingan orang-orang yang dipimpin serta kepada public secara luas. Juga pemimpin itu harus memiliki kredibilitas dan integritas, dapat bertahan, serta melanjutkan misi kepemimpinannya. Kalau tidak, pemimpin itu hanya akan menjadi suatu karikatur yang akan menjadi cermin atau bahan tertawaan dalam kurun sejarah di kemudian hari.
Sekretariat Komisi Pemilihan Umum (KPU)/Komisi Independen Pemilihan Umum (KIP) Kabupaten Aceh Selatan merupakan sebuah organisasi pemerintah yang mempunyai tugas pokok sebagai penyelenggara pemilihan umum tingkat nasional dan daerah. Selain itu, KPU Aceh Selatan juga menyelenggarakan proses administratif dan pendokumentasian penyelenggaraan pemilihan umum pada semua tingkatan. Kompleksnya ruang lingkup tugas Sekretariat KPU Aceh Selatan serta tingginya dinamika eksternal selama penyelenggaraan pemilihan umum mengharuskan adanya proses manajerial dan model kepemimpinan yang efektif untuk memastikan semua ruang lingkup tugas dimaksud dapat berjalan dengan lancar.
Oleh karena itu, penulis tertarik untuk membahas dan menguraikan proses manajerial dan model kepemimpinan yang diterapkan pada Sekretariat KIP Aceh Selatan dalam sebuah tulisan ilmiah dengan judul: Efektifitas Manajemen dan Kepemimpinan Pada Sekretariat Komisi Pemilihan Umum (KPU)/Komisi Independen Pemilihan (KIP) Kabupaten Aceh Selatan.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah di atas, rumusan masalah kajian ini diuraikan sebagai berikut:
1. Apakah makna dari manajemen efektif?
2. Apakah makna dari gaya kepemimpinan yang efektif?
3. Bagaimanakah relevansi kepemimpinan yang efektif dengan manajemen yang efektif?
4. Bagaimana cara pengambilan keputusan oleh seorang manajer/pemimpin dalam organisasi?

C. Tujuan Penulisan Makalah

Tujuan penulisan kajian ini diuraikan sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui makna dari manajemen efektif.
2. Untuk mengetahui makna dari gaya kepemimpinan yang efektif.
3. Untuk mengetahui relevansi kepemimpinan yang efektif dengan manajemen yang efektif.
4. Untuk menggambarkan cara pengambilan keputusan oleh seorang manajer/pemimpin dalam organisasi.

D. Kerangka Teori
1. Defenisi dan makna Managemen
Menurut Sondang P. Siagian dalam buku “filsafat administrasi” management dapat didefinisikan sebagai kemampuan atau keterampilan untuk memperoleh suatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui orang lain (Siagian, 2004:15). Dengan demikian dapat pula dikatakan bahwa management merupakan inti dari pada administrasi karena memang management merupakan alat pelaksana utama daripada adminsitrasi.
Menurut Prof. Arifin Abdulrachman dalam buku “Kerangka Pokok- Pokok Management” dapat diartikan sebagai:

a. Kegiatan-kegiatan/aktivitas-aktivitas
b. Proses, yakni kegiatan dalam rentetan urutan- urutan
c. Insitut/ orang – orang yang melakukan kegiatan atau proses kegiatan
(Hasibuan, 2001:3).

Sedangkan menurut Ordway Tead manajemen adalah proses dan kegiatan pelaksanaan usaha memimpin dan menunjukan arah penyelenggaraan tugas suatu organisasi di dalam mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan (Siagian, 2004:15).

1.1. Fungsi-fungsi Manajemen

Fungsi-fungsi manajemen banyak dikemukakan oleh para ahli khususnya oleh George R. Terry, Luther M. Gullick, Henry Fayol dan Koontz & O Donnel (Ketaren, 2003:34) yang diurakan sebagai berikut:

a. Menurut George R. Terry fungsi-manajemen adalah Perencanaan (Planning), Pengorganisasian (Organizing), Penggerakan (Actuating) dan Pengawasan (Controlling).

b. Menurut Luther M. Gulick fungsi-fungsi manajemen terdiri atas Perencanaan (Planning), mengorganisir (Organizing), melengkapkan tenaga kerja (Staffing), mengarahkan (Directing), menyelaras/ mengkoordinir (Coordinating), melaporkan (Reporting), dan menyusun anggaran (Budgeting).

c. Menurut Henry Fayol fungsi-fungsi manajemen adalah perencanaan (Planning, mengorganisir (Organizing, memerintah (Commanding); mengkoordinir (Coordinating), mengawasi (Controlling).

d. Menurut Koontz dan O. Donnel fungsi-fungsi manajeman adalah perencanaan (Planning), mengorganisir (Organizing), melengkapkan tenaga kerja (Staffing), mengarahkan (Directing) dan mengawasi (Controlling).

1.2. Fungsi-fungsi Manajemen

Manajemen sebagai suatu ilmu dan konsepsi kerja, pada dasarnya timbul dan lahir dari akal budi manusia sendiri. Sebelum manajemen lahir sebagai suatu ilmu yang sistematis, padahakikatnya prinsip-prinsipnya, metode-metodenya, unsur-unsurnya sudah terdapat dalam setiaptindakan dan perilaku manusia itu sendiri, hanya saja belum disusun dalam suatu kerangka ilmu yang sistematis.

Dalam membicarakan unsur-unsur manajemen berikut ini akan dijumpai peristilahan yangkhas manajemen, yang masih menggunakan bahasa asing, karena belum ada istilahnya yang bakudalam bahasa Indonesia sampai saat ini. Hal ini dilakukan untuk memudahkan dalam pemakaiankarena sesuai dengan yang lazim digunakan oleh para sarjana manejamen. Umumnya di sadur dalam bahasa Indonesia sebagai manajemen itu dikenal melalui buku-buku yang bebahasa inggris.

1. Planning
Planning adalah perencanaan, yang merupakan tindakan yang akan dilakukan untuk mendapatkan hasil yang ditentukan dalam jangka ruang dan waktu tertentu. Dengan demikian, perencanaan itu merupakan suatu proses pemikiran, baik secara garis besar maupun secaramendetail dari suatu kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan untuk mencapai kepastian yang paling baik dadn ekonomis. Juga dapat dikatakan bahwa perencanaan itu adalah suatu antisipasidari suatu yang akan terjadi, karena itu harus menggunakan proses yang sebaik-baiknya.Semua tindakan atau perbuatan seseorang muslim haruslah difikirkan terlebih dahulu,kemudian diiktiarkan agar dengan korban (kerugian) yang sekecil-kecilnya dan mendapat hasilyang sebesar-besarnya. Oleh karena itu, tidak boleh semberono dan tidak boleh gegabah, agar tidak mengalami kerugian yang fatal.

2. Organizing
Organizing adalah suatu wadah, yang jelas memperlihatkan fungsi setiap orang sertamenerangkan hubungan kerja, baik secara vertical maupun secara horizontal.Adapun unsur-unsur organisasi yaitu:

1.Pengenalan dan pengelompokan kerja
2.Penentuan dan pelimpahan tanggung jawab dan wewenang
3.Pengaturan hubungan kerja

3. Staffing
Staffing adalah suatu posisi atau unsur yang perlu di dalam suatu organisasi yangmemberikan nasihat atau jasa (service) kepada orang lain atau badan lain.

4. Coordinating
Coordinating adalah tindakan yang diambiil oleh manajer dalam kegiatan untuk mendapatkan kepastian dari perbedaan-perbedaan macam-macam pekerjaan orang yang bekerjaagar dapat menciptakan keadaan yang harmonis dan seimbang dalam usaha mencapai hasil yangdiharapkan.

5. Motivating
Motivating merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang untuk melakukan ataumencapai sesuatu tujuan. Motivasi juga bisa dikatakan sebagai rencana atau keinginan untuk menuju kesuksesan dan menghindari kegagalan hidup. Dengan kata lain motivasi adalah sebuah proses untuk tercapainya suatu tujuan. Seseorang yang mempunyai motivasi berarti ia telahmempunyai kekuatan untuk memperoleh kesuksesan dalam kehidupan.

1.3. Manajemen Sumberdaya Manusia

Menurut Hasibuan (2001:10) manajemen sumberdaya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif, efesien, membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Sedangkan menurut Simamora (2004:4) manajemen sumberdaya manusia adalah pendayagunaan, pengembangan karyawan, juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Dalam organisasi pemerintahan seperti Sekretariat KPU Aceh Selatan manajemen sumberdaya manusia ini selanjutnya dapat diartikan sebagai ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan pegawai agar efektif, efesien, membantu terwujudnya tujuan organisasi, pegawai dan public.

2. Defenisi dan Makna Kepemimpinan
2.1. Teori Kepemimpinan
Secara umum, kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas tugas dari orang-orang dalam kelompok. Kepemimpinan berarti melibatkan orang lain, yaitu bawahan atau karyawan yang akan dipimpin. Kepemimpinan juga melibatkan pembagian kekuasaan (Power). Pemimpin mempunyai power yang lebih besar dibandingkan dengan yang dipimpin.

a. Menurut Teori Sifat (Trait Theory)
Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik, ciri kepribadian, dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan, namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin.

b. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory)
Selama tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Jika kita cermati, satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.
c. Teori Kontingensi (Contigensy Theory)
Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil, maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Aspek-aspek situasi seperti sifat tugas, lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut.
Power tersebut datang dari beberapa sumber, diantaranya adalah: Reward power, Coercive power, Legitimate power, Referent power, dan Expert power. Manajer secara umum, mempunyai keahlian yang lebih tinggi, dibandingkan bawahannya, manajer dapat juga mempunyai kekuasaan referensi yang mendorong bawahan ingin meniru perilaku menejer, meskipun kekuasaan yang terakhir ini barangkali tidak sebesar kekuasaan sebelumnya.
Pemimpin tidak sama dengan manajer. Pemimpin biasanya dikaitkan dengan orang yang mempunyai semangat yang tinggi, kharisma yang tinggi, dan kemampuan memotifasi orang lain yang sangat tinggi. Sementara Manajer biasanya dikaitkan dengan orang yang mampu merencanakan, mengelola, dan mengendalikan organisasi dengan baik, tetapi tidak mempunyai kemampuan memotifasi orang lain dengan baik. Presiden Soekarno barangkali contoh seorang pemimpin yang efektif, karena hanya dengan pidatonya, beliau mampu menggerakkan bangsa Indonesia melawan penjajah. Sementara para manajer biasanya memotifasi karyawannya dengan intensif gaji.
Kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan orang lain supaya bekerja sama di bawah pimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai atau melakukan suatu tujuan. Seorang pemimpin itu adalah berfungsi untuk memastikan seluruh tugas dan kewajiban dilaksanakan di dalam suatu organisasi. Seseorang yang secara resmi diangkat menjadi kepala suatu group I kelompok bisa saja ia berfungsi atau mungkin tidak berfungsi sebagai pemimpin. Seorang pemimpin adalah seseorang yang unik dan tidak di wariskan secara otomatis tetapi seorang pemimpin haruslah memiliki karekteristik tertentu yang timbul pada situasi -situasi yang berbeda
Menurut John. R. Schermer Horn: “Untuk menjadi seorang manajer tidaklah suatu yang mudah. Untuk menjadi manajer berarti berani untuk bertindak secara efektif dalam arti menyeluruh dalam perencanaan (planning), organisasi (organizing), memimpin dan mengendalikan. Kepemimpinan yang sukses adalah suatu kemauan tetapi bukan dalam kondisi sukses managerial. Seorang manajer yang baik, maka akan baik pula kepemimpinannya, tetapi seorang yang baik kepemimpinannya belum tentu baik dalam manajer yang baik manajer.
Kepemimpinan adalah usaha mempengaruhi aktivitas individu atau kelompok untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu. Ricky W. Griffin membagi pengrtian kepemimpinan menjadi dua konsep, yakni penerapannya sebagai proses dan sebagai atribut. Sebagai proses, kepemimpinan di fokuskan kepada apa yang di lakukan oleh para pemimpin, yaitu proses yang mengharuskan seseorang pemimpin di dalam menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para pegawai, atau siapa saja yang dipimpinnya, kemudian memotivasi mereka agar dapat mencapai tujuan bersama dan membantu penciptaan budaya produktif di dalam organisasi.
Sebagai atribut, kepemimpinan adalah kumpulan karakteristik yang harus di miliki oleh seorang pemimpin. Oleh karena itu, pemimpin dapat didefinisikan sebagai seseorang yang mempunyai kemempuan untuk mempengaruhui orang lain tanpa menggunakan kekuatan, sehingga orang-orang yang di pimpin itu menerima dirinya aebagai sosok yang layak memimpin.
Paradigma secera luas untuk membedakan leader (Pemimpin) dan manajer. : Manajer harus menggunakan fungsi-fungsi (proses) manajemen, sedangkan leader belum tentu menerapkan fungsi-fungsi tersebut..
Manajer dibatasi oleh aturan-aturan organisasi, sedangkan leader (dalam arti luas) belum tentu dibatasi. Dalam kajian lain yang di tulis oleh Eric Garner, antara leadership (leader) dan manajemen (Manajer) sebenarnya memiliki sisi-sisi perbedaan yang cukup tajam. Bisakah seorang leader me-manage? Bisakah seorang manajer memimpin? Setidaknya ada 7 cara untuk memahami wacana ini :

1. Arah dan Kemudi Kata leadership konon berasal dari bahasa inggris kuno ‘lad’ yang berarti ‘arah’. Sebuah kata ‘lad’ atau ‘lode’ dimaknai sebagai garis-garis retakan yang menuju pada bijih besi, sebuah batu lode (ledostone) adalah sebuah benda yang di percayai dapat memberikan bimbingan, lode-star adalah nama sebuah bintang yang di jadikan petunjuk arah oleh para pelaut. Sementara itu, kata manajement berasal dari bahasa latin ‘manus’ yang berarti ‘tangan’ yang biasa digunakan manusia untuk memperbaiki berbagai benda. Dengan demikian, leadership itu ibarat orang yang menunjukkan arah kapal, sedangkan manajemen itu mempertahnkan tangan untuk memutar roda kemudi kapal.

2. Berkembang dan Bertahan Organisasi apapun pasti butuh bertahan dan berkembang. Untuk bisa bertahan, di perlukan kebutuhan-kebutuhan dasar hidup seperti makanan, minuman (air), dan sandang, bagi manusia. Bagi organisasi, adanya laba, pelanggan, dan program-program kerja adalah unsur-unsur yang menjadi pertahanan hidup. Sedangkan berkembang adalah usaha untuk menjadi lebih baik dari keadaan sebelumnya. Pemeliharaan dan upaya mempertahankan organisasi dapat dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen seperti pengukuran, penilaian, pengawasan, menjaga stoc barang, dan mempertimbangkan kebijakan. Di lain sisi, untuk membawa organisasi dapat lebih maju berkembang, di butuhkanlah leadership yang bertugas untuk membawa pada arah perubahan dan pemberdayaan.

3. Potensi dan Sumber Daya Manajemen hanya mengukur apa yang bisa di hitung dan di liahat. Manajemen hanya berhubungan dengan sumber-sumber daya organisasi di masa lalu dan bagaimana orang-orang bisa bekerja untuk masa sekarang. Sementara itu, leadership memandang seseorang sebagai sesuatu yang tidak bisa di ukur, serta mengerjakan sesuatu yang di anggap kebanyakan orang sebagai tugas yang tidak mungkin dapat dilakukan. Hal ini berkaitan dengan prospek masa depan dan bagaimana orang-orang sanggup menyelesaikan pekerjaan bilamana potensi mereka terealisasikan. Leadeship berfungi mencari potensi dan manajemen mengelola sumber-sumber daya yang sudah ada.

4. Otak Kanan dan Otak Kiri Bagian otak kanan manusia adalah letaj dari imajinasi, kreativitas, dan emosi berfikir. Sedangkan otak kiri adalah sistem yang bekerja untuk operasi logika dan berfikir rasional. Ketika dua sisi otak ini memiliki karakter yang berbeda, maka amat beruntung bilamana dapat di gunakan secara bersama-sama dan seimbang. Otak kiri yang lebih rasional adalah bagian dari kerja manajemen, karena berhubungan dengan apa-apa yang bisa di hitung, mendetail, kontrol, dominasi, aksi, analisa, pengukuran, dan tertib teratur. Sementara otak kanan adalah analogi untuk leadership, karena berdekatan dengan apa-apa yang tidak bisa di hitung, melihat sesuatu secara holistik menyeluruh, sintesa, kemungkinan-kemungkinan, kepercayaan, visi, artistik, instuisi, dan imajinasi.

5. Tujuh (7) SRichard Pascale mengatakan bahwa unsur-unsur yang menentukan jalannya kinerja dan performance (pelaksanaan) organisasi itu terletak pada tujuh hal :
1) Strategy ( strategi, akal)
2) Structure ( struktur, kerangka)
3) Systems (sistem)
4) Shared Values (Membagi penilaian)
5) Staff (dewan pegawai)
6) Skills (Kepandaian, ketrampilan)
7) Style (gaya bahasa)

6. Fungsi dan evektivitas dari strategy, structure, dan system hanya bisa berjalan di atas tangan seorang manajer karena berhubungan dengan benda-benda atau teknik teknologi, dan manajerlah orang yang tepat untuk mengatasi hal ini. Sedangkan fungsi dari shared values, staff, skills, dan style, hanya dapat berjalan di atas tangan seorang leader (pemimpin) karena berhubungan dengan orang-orang.

7. Seni dan Sains (Ilmu)
Johan Adair dalam buku Leadershipnya membandingkan manajemen dan kepemimpinan dengan dikatomi klasik antara seni dan sains. Manajer berasal dari kerja pikiran, akurasi, rutinitas, statistikal, dan metodikal. Dengan demikian, manajeman adalah sebuah sains. Sementara itu, seorang pemimpin tumbuh berkembang dari semainan jiwa dan semangat (Spirit), yang mencakup kepribadian dan visi. Jadi, leadership adalah sebuah seni. Keberadaannya para manajer itu penting, dan keberadaan leadaer itu esensial.

Jangka Panjang dan Jangka Pendek Tatkala sebuah organisasi berfikir tentang masa sekarang dan masa depan dalam jangka pendek, maka hal itu berfikir tentang diri sendiri sebagai unit produksi. Sepertihalnya melihat perumpamaan ‘masalah teknik yang membutuhkan jawaban teknik’. Namun bilaman organisasi berfikir tentang masa depan dalam jangka panjang, maka hal tersebut berfikir tentang membangun, mempelajari, dan berkembang. Tidak kalah pentingnya juga untuk mengidentifikasi dan mengembangkan peluang-peluang. Organisasi yang memerlukan perbaikan secara cepat dalam jangka pendek itu tergantung pada figur manajer, sedangkan organisasi yang menginginkan perkembangan dalam jangka panjang di masa depan itu tergantung pada visi seorang leader.

Perbedaan antara manajemen dan leadeship itu ibarat perbedaan yang menarik di antara laki-laki dan perempuan, matahari dan bulan, siang dan malam, gemuk dan khurus, panas dan dingin, datang dan pergi, dan seterusnya. Kedua adalah dua sisi dari satu buah koin yang sama. Untuk menjadikanya sebagai satu kesatuan yang utuh, kita tidak bisa hanya melihat satu sisi saja, malainkan harus melihat sisi yang lainnya juga. Meskipun berbeda dan di bedakan, keduanya adalah bagian dari keseluruhan. Memang bertentangan secara esensial, tetapi justru di dalam dinamika pertentangan itulah, keduanya saling memperjelas keberadaan yang lain.

Dapat di simpulkan bahwa kepemimpinan atau pemimpin adalah suatu proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas tugas dari orang-orang dalam kelompok, biasanya dikaitkan dengan orang yang mempunyai semangat yang tinggi, kharisma yang tinggi, dan kemampuan memotifasi orang lain yang sangat tinggi, dan usaha mempengaruhi aktivitas individu atau kelompok untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu, serta meyakinkan orang lain supaya bekerja sama di bawah pimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai atau melakukan suatu tujuan.

2.2. Model-Model Kepemimpinan
Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an, memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin.
Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi, variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin.
Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek.
Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi.
Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur.

(a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)
Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran,kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, status sosial ekonomi mereka dan lain-lain (Bass 1960, Stogdill 1974).
Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. Disamping itu, watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. Hingga tahun 1950-an, lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang dibutuhkan oleh pemimpin yang baik, dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan, walaupun positif, tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970).
Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa “leadership is a relation that exists between persons in a social situation, and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation” (Stogdill 1970). Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi, maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. Kegagalan studi-studi tentang kepimpinan pada periode awal ini, yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan, membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak), seperti misalnya faktor situasi, yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut.

(b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership)
Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. Studi tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin.
Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini, seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Hoy dan Miskel (1987), misalnya, menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation), iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate), karakteristik tugas atau peran (role characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu.

(c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)
Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. Dimensi konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan, kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah, partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations).
Halpin (1966), Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur, dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik, saling percaya, saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Secara ringkas, model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya.
(d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)
Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).
Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).
Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).
Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada),participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership(menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).
Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

(e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership)
Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi.
Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Sebaliknya, Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya.
Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa “the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader, joining in a shared vision of the future, or goingbeyond the self-interest exchange of rewards for compliance”. Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar.
Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian, seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990), keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu.
Dalam buku mereka yang berjudul “Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership”, Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai “the Four I’s”. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi).
Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.
Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996).
Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978).
Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership).
Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan Praktekorganisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran.
Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.
Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing.

2.3. Kepemimpinan yang Efektif
Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang mampu menggerakkan kinerja organisasi secara efesien, efektif dan memenuhi kaidah-kaidah legal. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.

F. Deskripsi Sekretariat KIP/KPU Kabupaten Aceh Selatan
Sekretariat KIP/KPU Kabupaten Aceh Selatan merupakan suatu organisasi pemerintah pusat, yang saat ini, terdiri atas pegawai organic dan pegawai yang diperbantukan dari pemerintah daerah.
Struktur organisasi sekretariat KPU/Kabupaten Aceh Selatan terdiri atas 1 orang sekretaris, 4 orang Kepala Sub Bagian dan 28 Staf.
Struktur dan Tufoksi masing-masing Sub Bagian pada KIP/KPU Aceh Selatan diuraikan sebagai berikut:
Sumber: Peraturan KPU Nomor 6 Tahun 2008 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja
Sekretariat KPU, KPU Provinsi dan KPU Kabupaten/Kota.

Sekretariat KPU Kabupaten/Kota mempunyai tugas :
a. Membantu penyusunan program dan anggaran Pemilu;

b. Memberikan dukungan teknis administratif;

c. Membantu pelaksanaan tugas KPU Kabupaten/Kota dalam menyelenggarakan Pemilu;

d. Membantu pendistribusian perlengkapan penyelenggaraan Pemilu Anggota Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah, Pemilu Presiden dan Wakil Presiden, serta Pemilu Kepala Daerah dan Wakil Kepala Daerah Provinsi;

e. Membantu perumusan dan penyusunan rancangan keputusan KPU Kabupaten/Kota;memfasilitasi penyelesaian masalah dan sengketa Pemilu Kepala Daerah dan Wakil Kepala Daerah Kabupaten/Kota;

f. Membantu penyusunan laporan penyelenggaraan kegiatan dan pertanggungjawaban KPU Kabupaten/Kota; dan

g. Membantu pelaksanaan tugas-tugas lainnya sesuai dengan peraturan perundang-undangan.

Sedangkan tugas pokok staf pada masing-masing subbag diuraikan sebagai berikut:
Staf pelaksana pada Sekretariat KPU Kabupaten/Kota terdiri atas :

(1) Staf Pelaksana pada Subbagian Program dan Data mempunyai tugas :

a. Mengumpulkan dan mengolah bahan penyusunan rencana anggaran Pemilu;
b. Menyusun dan mengelola perencanaan anggaran Pemilu;
c. Mengelola, menyusun data pemilih;
d. Mengumpulkan dan menyiapkan bahan penyusunan kerjasama dengan lembaga pemerintahan lain yang terkait;
e. Mengumpulkan dan mengolah bahan penyusunan kerjasama dengan lembaga non pemerintahan;
f. Melakukan survey untuk mendapatkan bahan kebutuhan Pemilu;
g. Mengumpulkan dan mengolah bahan kebutuhan pemilu;
h. Mengumpulkan dan mengolah bahan hasil monitoring penyelenggara Pemilu;
i. Mengumpulkan dan mengolah bahan hasil supervisi penyelenggara Pemilu;
j. Menyusun dan mengelola laporan pelaksanaan kegiatan Subbagian Program dan Data;
k. Memberikan dan mengelola bahan pertimbangan kepada Sekretaris KPU Kabupaten/Kota;
l. Melaporkan hasil penyusunan dan pengelolaan pelaksanaan tugas kepada SekretarisKPU Kabupaten/Kota;
m. Mlaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Sekretaris KPU Kabupaten/Kota;
n. menyusun dan merencanakan kebutuhan anggaran proses rekrutmen Anggota KPU Kabupaten/ Kota;
o. menyusun dan merencanakan anggaran proses Penggantian Antar Waktu Anggota
KPU;

p. Menjalankan tugas lain yang diperintahkan oleh pimpinan

(2) Staf Pelaksana pada Subbagian Hukum mempunyai tugas :

a. mengumpulkan dan mengelola bahan untuk materi penyuluhan peraturan perundangundangan tentang Pemilu;

b. mengumpulkan dan mengelola bahan untuk advokasi dan konsultasi hokum penyelenggara Pemilu;

c. menyusun dan mengolah bahan-bahan yang sudah dikumpulkan untuk advokasi dankonsultasi hukum penyelenggara hukum;

d. mengumpulkan dan menyusun bahan-bahan untuk pembelaan dalam sengketa hukum penyelenggaraan Pemilu

e. menyusun dan mengolah bahan-bahan untuk verifikasi administrasi dan faktual partai politik peserta Pemilu;

f. Menyusun dan mengelola evaluasi terhadap kegiatan verifikasi partai politik peserta pemilu dan pelaporannya;

g. Menyusun dan mengelola verifikasi calon anggota DPRD Kabupaten/Kota;

h. menyusun laporan kegiatan verifikasi partai politik peserta Pemilu;

i. Mengumpulkan dan menyusun bahan-bahan untuk verifikasi administrasi dan factual perseorangan peserta Pemilu;

j. Menyusun dan mengolah bahan-bahan yang sudah dikumpulkan untuk verifikasi administrasi dan faktual calon perseorangan peserta Pemilu;

k. Mengumpulkan dan mengolah bahan-bahan informasi administrasi pelaporan dana kampanye peserta Pemilu;

l. Mengumpulkan dan mengolah identifikasi kinerja staf di Subbagian Hukum;

m. Menghimpun dan mempelajari peraturan perundang-undangan, kebijakan teknis, pedoman dan petunjuk teknis serta bahan-bahan lainnya yang materinya berhubungan dengan bidang tugas Subbagian Hukum;

n. Menyusun dan mencari bahan permasalahan yang terjadi dan menyiapkan bahanbahan yang di perlukan dalam rangka pemecahan masalah;

o. Menyusun dan mencari bahan pertimbangan kepada Sekretaris KPU Kabupaten/Kota;

p. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Sekretaris KPU Kabupaten/Kota

q. menyusun dan melaporkan hasil pelaksanaan tugas kepada Sub bagian Hukum Kabupaten/Kota;

r. melaksanakan inventarisasi peraturan perundang-undangan;

s. menjalankan tugas lain yang diperintahkan oleh pimpinan.

(3) Staf Pelaksana pada Subbagian Teknis Pemilu dan Hubungan Partisipasi Masyarakat
mempunyai tugas :

a. Mengumpulkan dan menyusun identifikasi bahan dan informasi pembagian daerah pemilihan dan alokasi kursi untuk Pemilu Anggota DPR, DPD, dan DPRD Kabupaten/Kota;

b. Menyusun draft pembagian daerah pemilihan dan alokasi kursi untuk Pemilu Anggota DPRD Kabupaten/Kota;

c. Mengumpulkan dan menyusun identifikasi bahan dan informasi tentang pemunggutansuara, perhitungan suara, dan penetapan hasil Pemilu

d. Menyusun dan mencari bahan draft pedoman dan petunjuk teknis pemungutan,perhitungan suara, dan penetapan hasil Pemilu;

e. Mengumpulkan dan menyusun identifikasi bahan informasi untuk penyusunan pedoman dan petunjuk teknis penggantian antar waktu dan pengisian Anggota DPRD Kabupaten/Kota;

f. Menyiapkan semua berkas kelengkapan Penggantian Antar Waktu Anggota DPRD Kab/Kota dan hubungan calon pengganti untuk melengkapi kekurangan p ersyaratan;

g. Mengumpulkan dan mengidentifikasi bahan pemberitaan dan penerbitan informasi Pemilu

h. Menyusun draft pemberitaan dan penerbitan informasi Pemilu;

i. Mengumpulkan dan mengidentifikasi bahan dan informasi pelaksanaan kampanye;

j. Menyusun draft tata cara pelaksanaan sosialisasi dan kampanye;

k. Mengumpulkan dan mengidentifikasi bahan dan informasi pedoman teknis bina partisipasi masyarakat, dan pelaksanaan pendidikan pemilih;

l. Melakukan identifikasi kinerja staf di Subbagian Teknis Pemilu dan Hubungan Partisipasi Masyarakat;

m. Mengiventarisasi permasalahan yang terjadi dan menyiapakan bahan-bahan yang diperlukan dalam rangka pemecahan masalah;
n. Memberikan saran dan pertimbangan kepada Sekretaris KPU Kabupaten/Kota;

o. Melaksanakan dan menjalankan tugas-tugas lain yang di berikan oleh Sekretaris KPU Kabupaten/Kota;

p. Membantu dan mengelola memfasilitasi pemeliharaan data dan dokumentasi hasil Pemilu;

q. Menyiapkan pelaporkan hasil pelaksanaan tugas kepada Subbag Teknis dan Hubmas;

r. Menjalankan tugas lain yang diperintahkan oleh pimpinan.

(4) Staf Pelaksana pada Subbagian Keuangan mempunyai tugas :

a. Mengelola dan menyusun rencana Subbagian Keuangan;

b. Memberi informasi terbaru menyangkut penggelolahan keuangan yang menjadi kewenangan KPU Kabupaten/Kota;

c. Menyusun dan mengelola bahan peneliti laporan keuangan;

d. Menyiapkan dan menyusun bahan-bahan untuk keperluan realisasi anggaran(SAI dan LPJ/LPAK);

e. Menyusun dan memperbaharui apabila ada peraturan atau ketentuan keuangan yang terbaru;

f. Mengumpulkan dan menyusun data untuk keperluan perhitungan akuntansi;

g. Menyusun dan membuat daftar gaji/honor pegawai;

h. Menyusun dan membuat daftar pengadaan barang dan jasa;

i. Mengelola dan membuat kartu pengawasan pembayaran yang telah diajukan oleh PPK dan diselesaikan oleh KPPN;

j. Menyusun dan membantu pejabat penandatanganan SPM untuk meneliti dokumen pembayaran yang telah diajukan oleh PPK agar sesuai dengan ketentuan dan peraturan yang berlaku;

k. Menyusun dan membantu mengawasi dan mengecek pembuatan SPM sebelum diajukan dan di tandatangani oleh pejabat penandatangan SPM;

l. Menyiapkan dan menyusun, mempelajari peraturan perundang-undangan, kebijakan serta pedoman dan petunjuk teknis tentang pengelolaan keuangan Pemilu;

m. Mengelola dan memonitor serta mengevaluasi pelaksanaan teknis kegiatan pengelolaan keuangan;

n. Menyusun dan mencari bahan pertimbangan kepada Sekretaris KPU Kabupaten/Kota;

o. Penyusun dan melaporkan hasil pelaksanaan tugas kepada Sekretaris KPU
Kabupaten/Kota;

a. Menyusun dan melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Sekretaris KPU Kabupaten/Kota;
b. mengelola dan melakukan koordinasi dengan Subbagian lain;
c. menjalankan tugas lain yang diperintahkan oleh pimpinan.

(5) Staf Pelaksana pada Subbagian Umum mempunyai tugas :

a. Mengelola dan menyusun rencana Subbagian Umum;

b. Menyusun dan melakukan urusan kearsipan, surat-menyurat, dan ekspedisi;

c. Menyusun dan melaksanakan penomoran, pengetikan dan pengadaan naskah dinas;

d. Menyusun dan melakukan urusan perlengkapan di subbagian masing-masing;

e. Menyusun dan mengelola urusan rumah tangga;

f. Mencatat dan menyusun surat masuk/keluar;

g. Menyusun dan mengarsipkan surat masuk/keluar;

h. Menyusun dan Mengarsipkan himpunan-himpunan naskah dinas;

i. Menyusun dan mencatat himpunan-himpunan naskah dinas yang keluar;

j. Menyiapkan dan menyusun arsip dinas dan arsip statis;

k. Mengumpulkan dan penyusunan arsip inaktif;

l. Mengelola dan memelihara barang inventaris milik negara;

m. Menyusun dan mencari bahan pertimbangan kepada Sekretaris KPU Kabupaten/Kota;

n. Menyusun dan melaporkan hasil pelaksanaan tugas kepada Sekretaris KPUKabupaten/Kota;

o. Menyusun dan melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Sekretaris KPU Kabupaten/Kota;

p. Mengelola dan melakukan koordinasi dengan Subbagian lain;

q. Menjalankan tugas lain yang diperintahkan oleh pimpinan.

(6) Staf Pelaksana pada Subbagian Logistik mempunyai tugas :

a. Mengelola dan menyusun rencana Subbagian Logistik;

b. Menyusun dan mendokumentasikan laporan pelaksanaan kegiatan subbagian
penyusunan, pengolahan data, dan dokumentasi kebutuhan sarana Pemilu; mengumpulkan dan mengolah bahan alokasi barang kebutuhan Pemilu serta membuatlaporannya;

c. Mengalokasikan barang keperluan Pemilu;

d. Menyusun dan merencanakan alokasi kebutuhan sarana Pemilu bagi panitia Pemilu;
e. Menyusun dan mencari bahan pertimbangan kepada Sekretaris KPU Kabupaten/Kota;

f. Menyusun dan melaporkan hasil pelaksanaan tugas kepada Sekretaris KPU
Kabupaten/Kota;

g. Menyusun dan melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Sekretaris KPU Kabupaten/Kota;

h. Mengelola dan melakukan koordinasi dengan Subbagian lain;

i. Menjalankan tugas lain yang diperintahkan oleh pimpinan.

G. Manajemen dan Kepemimpinan pada Sekretaris KIP Aceh Selatan
Manajemen dan kepemimpinan pada Sekretariat KIP Aceh Selatan termasuk kedalam model manajemen efektif dimana dalam organisasi tersebut terjalin kemitraan dengan Komisioner KIP Aceh Selatan, memiliki pegawai dengan latar belakang status kepegawaian yang berbeda, latar belakang pendidikan yang berbeda serta kemampuan dan kapasitas kerja yang berbeda pula. Dengan model kepemimpinan efektif ini, Sekretariat KIP Aceh Selatan mampu menghasilkan kinerja yang efektif dan tuntas melaksanakan tugas pokok dan fungsi masing-masing.
Perbedaan latar belakang pegawai sebagaimana dimaksud di atas justru menjadi kekuatan tersendiri dalam organisasi dan mampu melaksanakan tugas pokok dengan sempurna.

Daftar Pustaka
Hasibuan, Malayu (2001:37) “ Pengantar Ilmu Manajemen”, Bumi Aksara, Bandung
Ketaren, Nurlela (2001) “Asas-Asas Manajemen”, Fakultas ISIP, Universitas Sumatera Utara, Medan
Siagian, Sondang P (2004) “Manajemen Sumber Daya Manusia” Pustaka Grafindo, Jakarta.
Peraturan Kpu No 06 Tahun 2008 tentang Susunan Organisasi Dan Tata Kerja Sekretariat Jenderal Komisi Pemilihan Umum, Sekretariat Komisi Pemilihan Umum Provinsi Dan Sekretariat Komisi Pemilihan Umum Kabupaten/Kota

Peraturan Kpu No 04 Tahun 2010 tentang Uraian Tugas Staf Pelaksana pada Sekretariat Jenderal Komisi Pemilihan Umum, Sekretariat Komisi Pemilihan Umum Provinsi Dan Sekretariat Komisi Pemilihan Umum Kabupaten/Kota

EFEKTIFITAS MANAGEMEN DAN KEPEMIMPINAN PADA SEKRETARIAT KPU/KIP KABUPATEN ACEH SELATAN

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout /  Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout /  Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout /  Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout /  Ubah )

Connecting to %s